發刊日期:2002-03-06 
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中小企業快訊
透過人力資源管理提昇經營績效

透過人力資源管理提昇經營績效

轉載自 顏明祥先生負責之 "人力資源與經營管理" 電子報 107期

作者:萬瑩屏 lindawan@giga-tv.com
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在企業內扮演幕僚功能的單位常會受到質疑--「這個部門有存在的必要嗎?這個部門對企業有什麼頁獻?HR實務與經營績效有何關聯?」

要解釋這個疑惑,可以從三個方向切入:
一、HR實務是否會影響組織經營績效,
二、HR如何對經營績效有所貢獻,
三、何種人力資源評估可證實其與經營績效的關聯。

在「HR實務是否會影響組織經營績效」方面,許多實證研究已驗證HR實務對建立員工承諾(employee commitment)上確實有所貢獻,如Huselid(1995)對968家公司所做的調查顯示,員工績效提高一個標準差,離職率降低7.05%、生產力上升16%、銷售額增加27,044美元、市場價值增加18,641美元、利潤增加3,814美元,由此可知HR實務的確會對組織經營績效有所影響。

在「HR如何對經營績效有所貢獻」方面,則可參考兩個分析架構:

一、Kaplan & Norton(1992,1993)所提出的平衡計分卡(balanced scorecard),它主要在解釋「什麼」是企業的焦點,並提出三個重要的利害關係人-包括員工、顧客及股東。

二、Ulrich & Lake(1990)所提出的策略性人力資源管理(strategic HR),它主要在提供特定的工具及路徑以顯示HR實務「如何」產生槓桿效果。

應用「balanced scorecard」而成功提昇企業績效的有名案例如Sears及Eastman Kodak。Sears發現員工行為改善5%,顧客維持率增加1.3%、收入增加1.04%、利率增加0.4%;Eastman Kodak在1990至1993年間,奉行「顧客滿意後,驅動股東滿意,再驅動員工滿意」的模式,發現財務方面的表現並不如預期的理想,因而在1993至1995年間,改採「員工滿意後,驅動顧客滿意,再驅動股東滿意」的模式,發現員工滿意度增加80%,則市場價值增加90%。可見「balanced scorecard」架構中員工、顧客及股東這三項要素,何者最先驅動差異頗大,「員工滿意-顧客滿意-股東滿意-再回饋給員工滿意」的循環路徑,對組織經營績效的正面貢獻是值得肯定的。

若將「balanced scorecard」架構與「strategic HR」架構整合,則可以顯示出HR實務是如何影響經營績效。「strategic HR」架構包含經營策略、組織能耐、HR實務三要素,將「balanced scorecard」架構中員工滿意、顧客滿意、股東滿意的三要素加入整合後,可發展出二條連結鍊。HR實務驅動組織能耐、員工滿意、顧客滿意三者為第一條路徑,組織能耐驅動經營策略、顧客滿意、股東滿意三者則為第二條路徑,HR即可從槓桿點切入加以施力。

在「何種人力資源評估機制驅動經營績效」方面,必須先釐清傳統HR功能至今已產生了哪些轉變,如由HR驅動到「經營驅動」,由活動導向到「影響導向」,由向後看到「向前看」,由個別HR活動到「整體HR系統」。因此,測定HR對經營績效的關聯,須包含內部作業評估、內部策略評估、外部策略評估三者。內部作業評估為傳統HR所執行的業務範疇;內部策略評估如360度回饋等,須由直線經理負起評估的責任;外部策略評估如關係行銷、與客戶建立夥伴關係等,均會使得顧客滿意與顧客承諾改變的程度直接影響經營績效的測量。

最後,須注意的是評估項目的選擇,亦即「與其在錯誤議題上評估出強相關,還不如在正確議題上評估出比較弱的相關」(a weak measure on the right issue is better than a strong measure on the wrong issue),此外,在做評估的時候要注意「適時蒐集資料」、 「回饋給適當的聽眾」、「討論與擬定行動方案比評鑑結果更具價值」、「HR與直線經理均應負起責任」等研究方法上的適切性與執行細節時應秉持的思惟。相信做過這些功課後,下次直線單位質疑「HR對企業有什麼頁獻?」時,就可「讓數字說話」,顯示企業到底透過人力資源管理提昇經營績效了!
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