發刊日期:2002-03-04 
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中小企業快訊
隨波逐流的e化政策

隨波逐流的e化政策

轉載自iThome電腦報【專欄】2002年2月19日

iThome導讀--吳俊瑩iThome電腦報技術主筆

現代企業最困擾的,並不是公司走向e化這樣的決定,也不是有沒有足夠的人才來推動e化,我認為最大的問題還是在於不清楚自己的企業的「e化策略」。沒有策略的引導,就不會有正確與合適的計畫制定,沒辦法制定計畫的事情,就只能走一步算一步,發生事情再來想解決方案,人員耗費大半的時間在跟廠商洽談採購與系統的建置,然後為了沒有達成預期的效果而懊惱。e化的潮流是必然的,每一家公司終將踏上這條路,但是最基本的幾件事情必須先請企業的MIS主管想清楚,那就是:我們的企業目前身處何處?未來IT發展的方向為何?以及該怎樣到達目標?

這問題每個企業的答案都不會相同,會相同的原因可能是MIS人員過度依賴廠商的建議,以及市場的情報過度樂觀所導致。e化的目標,因企業的狀況而異,需要的時間也不一樣,這其中涉及經費,產業,更重要的是企業主的支持以及主事者的耐心與毅力。我們每天都可以從報章雜誌看到e化的成果發表,但這只是「結果」,並非原因,細就企業e化的過程,失敗的案例永遠多於成功的案例,這其中的關係很複雜,但我認為最重要的一件事情是企業的MIS人員是否知道自己的企業「身在何處」?如果能清楚先定位自己身在何處,就可以按照自己的角色挑選劇本,決定策略,演出就不會荒腔走板,也不會導入不適合的系統。

Miles & Snow 的適應性模型(adaptive model)本來是提供組織作為產品與市場發展策略的理論,在這裡我試著套用到IT策略與角色的決定上,來說明MIS人員該怎樣決定公司的IT策略定位以及角色。

適應性策略的模型中提到四種角色,分別是prospector 開創者,defender 防衛者, analyzer 分析者, reactor 反應者。開創者會在IT的市場上追逐最新的技術與趨勢,並且有快速導入企業的能力。防衛者趨向於保守的策略,重點在於制定安全的IT預算,e化的程度只要夠用就好,並不尋求大膽的突破。分析者的角色介在開創者與防衛者之間,對於新的技術廣泛survey,對於企業內部的IT政策則跟防衛者類似,但是只要新技術有成功案例出現,並且合乎企業需求,就可能會採取大膽跟進的做法。反應者簡言之就是走一步算一步,頭痛醫頭,腳痛醫腳,也是有在做e化,但沒有一定的脈絡可循。開創者,防衛者,分析者的績效都差不多,但是反應者終於要面臨淘汰。每一個產業都會有這四種角色存在,即使是資訊業也是一樣。企業在定位自己成為某一種角色的時候,不能憑感覺或話題來做,任何的計畫與策略都需要有數字來支持,我建議企業可以就「IT預算」「企業營運成本」「企業規模」「企業發展速度」「同業e化比率」「MIS人力資源」等幾個因素來決定自己的角色。如果你在產業中排名前幾大,是噸位大的公司,那麼就考慮走分析者的策略,也就是密切注意同業與市場上的狀況,一旦有成功案例,就會考慮快速跟進。如果是產業中具有挑戰龍頭的企圖的公司,可以採用開創者的策略,引入新的技術來產生更高的競爭力,但必須注意「水能載舟亦能覆舟」,新的技術不一定就是穩的技術。對於成本控制非常在意的公司,或者公司本身資源不足,建議採取防衛者的角色,也就是有一份預算做一份事情,但全盤的發展還是會有計畫,導入新技術並不是當前最重要的事情,而是考慮到當前還有什麼沒做?有什麼困難該解決?以及有多少的預算來做這件事。不論公司是大是小,建議不要走反應者的角色,也就是遇到問題解決問題,長年累積下來,企業內部的系統各家不同,缺乏整合,甚至沒辦法整合,結果將導致嚴重的效率不良,或者必須花費更大筆的預算來收拾殘局。快速發展的企業常常不由自主地掉入反應者的角色,因為IT的規畫,建置與預算沒辦法達到適當的平衡(企業的資金可能大量用在發展上),這種時候MIS主管必須要警覺到該跟公司上層密切溝通,盡量提早規畫,而不要因為繁雜困擾的問題而要求企業放慢腳步。

企業在發展IT策略的時候,必須注意到目前已經有的核心系統是什麼?下一步的發展是什麼?是否要就目前的核心系統來擴大發展,還是獨立出來?穩健踏實對於MIS的決策非常重要,先確定公司目前的IT角色是屬於開創者、分析者、防衛者,按照角色制定發展的計畫,安排預算與優先順序,一步一步完成。企業的e化是經年累月的成果,要能有計畫按部就班持續發展,千萬不要倒果為因,用目前廠商在推的解決方案來刺激自己的需求,這樣子其實是落入反應者的角色,對企業長遠的發展來說並不是一件好事。
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